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从知识管理看流程变革2

58创业加盟网  编辑:晓艳

  深层系统包括学习、重新设计和转变等三个流程。这里的学习是学习型组织的例行活动,它奠定了组织共同的远景。组织变革实施上是深层系统不断演化表层系统,需要参与者的共同参与。如图1所示。

  企业所处的环境日益动荡和复杂,环境的不确定性、技术的日新月异和竞争的加剧要求组织不断创新,而创新的基础就是不断地学习。长虹、海尔等企业靠着不断地推出新产品而在各自的行业发展壮大。学习需要每一个流程参与者不断收集相关的诸如市场情报、竞争对手和顾客的反馈等广泛的信息,然后进行头脑风暴式的讨论和争论,对组织目前的表面系统进行评价,以便不断地为表面系统设计新的版本,即合作学习的过程。这是个人知识,尤其是隐性知识相互补充的过程 (系统学习),是贯彻于组织系统运行的整个过程。至于学习过程、学习方式和学习方法,不同的组织个性化很强,正如个人的学习主要受习惯、偏好等因素影响很难千篇一律。学习型组织大师彼得.圣吉的著作中除了针对如何构造学习氛围、学习策略等方面给出一些建议外,也很难找出一些通用的原则。

  重新设计是根据学习的结果,分析表面系统存在的问题,采用根本性和渐进的方式对表面系统进行再思考,提供新的解决方案。如上所述,虽然流程的优化也有一些规则可以借鉴。但从流程的角色(参与者的抽象)模型来看,用活动逻辑表达的流程模型是不完整的。虽然有些传统的流程模型也考虑参与者的因素,但流程的再设计通常过多考虑了技术的驱动作用,参与者的角色定位、能力的提升和协调被忽视。这样的流程再设计的实施效果未免大打折扣。企业信息化也强调流程的梳理,但忽略人的因素引起的抵抗导致项目失败的例子是值得深思的。有关从角色侧面描述流程的研究,目前出现一些基于通讯的工作流模型[4]、角色活动图[5]和消息顺序图等描述方法,但这些方法多是从传统的流程图演化而来的,如角色活动图来源于跨功能流程图。由于角色的划分、角色协调关系的复杂性,上述的流程模型仅能描述流程中表面系统的显性部分。流程的变化管理实质上是拆散原流程的各种角色,借助IT塑造新的角色能力,并把他们重新装配成为顾客创造价值的过程。此过程的实现也很难给出通用的原则。

  转变是再设计的实现,即实施变革管理的过程,以便与变化的外部环境相适应。这个过程涉及组织的管理基础、流程参与者的素质和企业文化等因素,不同的组织很难找到相似的案例。

从知识管理看流程变革2 关键词 :管理 知识管理